人力资源战略年年都选错,今年呢?

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核心观点

  • 人力资源战略主要有两种:激励型人力资源战略和赋能型人力资源战略,企业并非任选其一,而是需要跟业务战略高度匹配。
  • 人力资源战略是一个决策组合,通过人力资源政策包来精准控制投产曲线,避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。
  • 真正的人力资源战略空间是不可能曲线和死亡曲线中间的“Fish区域”,企业需要根据战略定位来选择适合自己的打法。

人力资源战略有两类:一是激励型人力资源战略,让更多的核心人才与企业共同劣后,提升其意愿;二是赋能型人力资源战略,其让企业的核心人才队伍良将如潮,提升其能力。

两类人力资源战略都有其内在逻辑,但企业并非可以任选其一。人力资源战略的选择应该是与业务战略高度匹配,而在选择了人力资源战略的方向后,HR们还应该小心翼翼地在更多约束变量中寻找具体的战略空间。

但如果用以下标准来衡量,大多企业在人力资源战略上都犯了错误。

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对业务战略的适配

人力资源战略聚焦于核心人才仓。从效果来看,其导致核心人才仓呈现出两种截然不同的价值释放规律。这些规律决定了企业只能选择适合自己的人力资源战略,以求与业务战略匹配。

图1:两类人力资源战略的输出效果

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

适配低成本战略

有些企业的业务战略就是低成本竞争战略,也就是薄利多销。这类业务战略的输出要求大概有两个:一是供给侧有大量稳定的产品或服务,只有这样,才能通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本,在低价的限制下实现“薄利”;二是需求侧有大量重复的标准品式销售,只有这样,才能在有限的时间内最大程度实现出货,在低价的限制下实现“多销”。

这些要求决定了其“核心人才仓”必然是成熟型人才,他们自带技能包,在简单整合后即可发挥作用。如果采用赋能型人力资源战略,“投资期”就太长了,试错成本也过大:在供给侧,产品服务无法稳定、无法提速、无法降低成本;在需求侧,销售行为无法重复、无法提速,销量也无法实现放大。

换言之,企业不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷,仅仅需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出即可。

进一步分析,招聘生手似乎为企业节约了人力成本,但实际上却是巨大的浪费。人员有招聘成本、培养成本;培养的过程中,有做不了事浪费的机会成本;如果培养不成功,还有人员主动或被动流失产生的沉没成本,以及重新聘任人员补位的重置成本。

这五大成本像是五座大山一样,会压垮奉行低成本竞争的企业。最可怕的是,这种人力资源战略选择的错误还很隐蔽,当老板们发现走错时,根本回不到正道,HR相当于为老板和公司挖了个“巨坑”。

适配差异化战略

有些企业的业务战略是差异化竞争,也就是厚利少销(聚焦高支付能力的客群)。这类业务战略的输出大概有两个需求:一是供给侧有大量创新产品或服务,才能获得购买的高溢价,在少销的限制下实现“厚利”。

二是需求侧有精准的顾问式销售,才能让有限的高支付能力客群产生体验感,才能在厚利的前提下实现精准的“销售”。

这些要求决定了其“核心人才仓”必然是高潜型人才,这类人才必须实现与企业的融合,才能产生深度创意。如果采用激励型人力资源战略,招聘一大批熟手并且绑定了大量的期权、股权、项目分红,力图立竿见影,这也是典型的不理智。

换言之,企业不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出,而是需要赋能型人力资源战略带来的井喷。如果采用激励型人力资源战略能奏效,意味着为了实现创新可以使用“职业杀手”,但这显然不合常理。

“职业杀手”可以稳定输出,但无法实现创意上的大突破,即使有“职业杀手”可能实现局部创新,但无法形成一股整体的持续创新力量,更无法支持企业的差异化战略实现。

进一步分析,招聘熟手似乎为企业带来了即战力,但实际上却锁死了企业未来的空间。因为,企业买的是看得到天花板的输出,即使再投入更多的激励成本和赋能,也无法获得基本输出之上的创意部分。

更应该警惕的是,企业有可能将希望寄托在熟手们的爆发上,对他们产生远胜于他们正常水平的期待,不仅导致双方的合作不愉快,甚至也会因此忽略了对人才队伍的持续赋能。换句话说,在购买创意这个事情上,企业无论如何都会走向一笔不划算的投资。

适配的特例

上述的分类只是大原则,现实世界里企业的业务战略千差万别。

有的行业产品溢价极低,看似是个低成本竞争的行业,但产品或服务却是差异化的。所以,这个行业里普遍使用赋能型人力资源战略,竭力培养子弟兵。

例如,手机制造是一个特别讲究创意的行业,大量的设计与科技充斥于产品,赋能型人力资源战略自然可行。创意型产品输出本来应该带来高溢价,而这个行业之所以是低价格竞争,是由多家创意型竞争者的红海血拼决定的。能在这个普遍低价格的行业做出高溢价的企业,必然是把赋能型人力资源战略做到了极致,做到了完全和一般竞争者拉开差距。

有的行业产品溢价极高,看似是个差异化竞争的行业,但产品或服务却是标准化的。所以,这个行业里普遍使用激励型人力资源战略,大量使用空降兵。

例如,房地产并非一个极度讲究创意的行业,更多是一种标准化产品的输出。标准化产品输出本来应该带来低溢价,而这个行业能带来高溢价,是行业的特性,甚至是由国家经济结构决定的。当然,能在这个普遍高溢价的行业里做出更高溢价的企业,也搭配了赋能型人力资源战略,这些对于人才的持续培养,成为了这类优秀企业的创新基因。

事实上,所有行业里都有创新空间。低溢价的行业也可以追求高溢价,高溢价的行业可以再追求更高溢价,这种方式就是重新定义行业。如果要想这个方向走,其人力资源战略必须有赋能型人力资源战略的部分,考验的是企业奉行长期主义的决心。

人力资源战略的静态空间

人力资源战略应该匹配业务战略,但却绝对不是简单的二选一。人力资源战略是一个决策组合,通过人力资源政策包来精准控制投产曲线(图2)。这条曲线虽然不是唯一的,但从静态上看,也有应该的“空间”和去不得的“禁区”。

针对核心人才仓,企业都应该避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。

图2:人力资源战略的空间

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

不可能曲线之上

老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此,他们还希望人才能够跟随企业一起成长,焕发第二春。所以,他们心中理想的曲线是上面一条紫色的曲线(图2),但这条线是“不可能曲线”,曲线以上的部分就是人力资源战略制定的第一块“禁区”。

因为,这类人才肯定是带着职场经验过来的,他们心里的决策模型已经固化,能力提升空间也有限,就是来寻求“能力套现”的。企业要么给期权、股权,要么给高工资,但如果天天和人家谈梦想,希望进行价值观“同化”,还希望人家再学习,再实现创意的井喷,这就非常不理智了。

面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求,HR应该秉持专业性,明确告知人才成长的客观规律。如果可能,一定要让老板想清楚自己要什么。对于这类人才,用激励、给空间,确保他们发挥出正常水平即可。至于什么是正常水平?在引入这类人才时就要和人家达成共识。

死亡曲线之下

HR们永远希望老板对人才成长有足够的耐心,他们心中的理想曲线是下面一条金黄色的线,但这条线是“死亡曲线”,曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二块“禁区”。

如果有HR们把曲线定位在这个区域,要么企业被人力资源管理的低效拖垮,失去了生存的空间;要么HR被自己的低效拖垮,失去了自己的职位。其实,即使老板不专业、暂时认可HR在这个禁区里,HR自己也不能掉进去,如果把自己放到不要求输出的温室里,实际上是害了自己。

因为,老板迟早会在企业发展不顺时回头进行复盘,而复盘的结论大概率会指向人才供给不足,此时,HR们已然避无可避。与其如此,HR不如一早就明确思路,争取有所作为。

这好比格斗面对一记躲不开的重拳时,最好的防守方式不是后退,而是迎上去,让对手没有挥拳加速的空间。HR应该明确告知老板自己的人力资源战略,获得认同,同时基于战略落地的过程设计,进行预期管理。

Fish区域

真正的人力资源战略空间是中间的“Fish区域”。在这个空间里,企业需要根据自己的业务战略(甚至其他战略)定位和人力资源结构定位,来构筑一条符合客观规律的合理曲线。

曲线靠上,可能需要选择一些立竿见影的打法;曲线靠下,可以选择一些固本强基的打法。当然了,必须要有一定的预期回报。即使明确定位出了人力资源战略空间,老板们也依然会无比纠结。

一方面,随着竞争环境的剧烈变化,老板们可能要求HR把曲线调整得相对靠上,以便获得生存的空间;另一方面,由于竞争环境的激烈程度,老板们不得不选择把曲线调整得相对靠下,以期通过“下潜”来获得“井喷”的结果,从市场里突围。

两者之间的平衡,就需要HR的专业。我们始终要相信,在Fish区域中,一定有一条最优的投产路径。

需要提醒的是,大量企业的人力资源战略都采用了混合型人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓和这些人才的不同发展阶段,采用不同的人力资源战略,他们的投产曲线可能是几条曲线的叠加。

此时,企业整体核心人才的投产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着,HR应该针对不同的核心人才仓使用不同的人力资源政策,确保每个时间节点里都有工作亮点,确保整体核心人才队伍能够支撑战略,推动经营。

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